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Agregando valor

por Rodrigo Goyanna

Na Vivo, satisfação de clientes influencia na remuneração de executivos

Por rodrigogoyanna em branding, estrategia, Marketing

30 de Maio de 2019

Quem permanece na linha após o atendimento da Vivo para atribuir uma nota à experiência não está mais fazendo uma mera avaliação do profissional. Isso porque a companhia de telecomunicações passou a usar o dado para definir parte da remuneração dos executivos da empresa.

Desde janeiro deste ano, 15% da parte variável do salário dos líderes — isto é, o bônus anual ligado ao cumprimento de metas da empresa — flutua de acordo com a satisfação dos clientes em relação aos serviços e produtos da Vivo. Outros 5% terão variação ligada às metas de sustentabilidade e de diversidade de funcionários da corporação.

A ação atinge 1650 profissionais, entre eles especialistas, gestores e a alta liderança da organização no Brasil. Até então, o salário variável desses cargos era integralmente ligado a metas financeiras, como o crescimento de receita. Embora em voga desde o início do ano, a medida está sendo divulgada neste mês para os 33 mil funcionários da empresa.

“Temos evoluído na satisfação do cliente, mas temos convicção de que há espaço para melhorar”, diz Niva Ribeiro, vice-presidente de Pessoas na Telefônica Brasil, companhia que controla a marca Vivo. “Quando colocamos isso como um componente de remuneração, comunicamos uma mensagem forte.”

Segundo ranking divulgado pela Anatel referente ao primeiro semestre do ano passado, a Vivo ficou em terceiro lugar no número de reclamações de telefonia móvel (atrás de Tim e Claro), em segundo em telefonia e banda larga fixa (atrás da Oi nas duas ocasiões). Em TV por assinatura, a operadora ficou em quarto lugar no número de reclamações (atrás de Net, Sky e Claro).

Junto à mudança na remuneração variável, a Vivo também mudou a forma de analisar a percepção dos clientes em relação aos serviços e produtos da empresa. Desde o início do ano, a avaliação é feita pelo Net Promoter Score (NPS), que, segundo Niva, é a ferramenta utilizada pela maioria das grandes empresas atualmente. O NPS é composto pela diferença entre os promotores e os detratores da marca e considera a probabilidade de um cliente recomendar os serviços da Vivo a terceiros.

Antes disso, a Vivo era adepta do Índice de Satisfação do Cliente. Menos representativo, ele era obtido por meio de uma pesquisa sobre um conjunto de quesitos, gerando uma média dos itens analisados.

Com impacto menos significativo nas remunerações, as metas de sustentabilidade são ligadas, principalmente, à redução das emissões de CO2. Quanto aos objetivos em relação a diversidade, a empresa espera criar ações de engajamento, comunicação e treinamento para a redução de vieses inconscientes em quatro eixos: gênero, raça, LGBT+ e PCDs. “Também temos ações de ordem prática, como parcerias para a atração de pessoas e revisão da política de recrutamento”, diz Niva.

Embora cada gestor esteja ligado a funções específicas de seus cargos, as metas são conjuntas em toda a organização: após a apuração dos dados no fim do ano, ou todos ganham, ou todos perdem. “Não são metas particularizadas por cargo ou por área”, comenta a vice-presidente de Pessoas. “A ideia é criar um espírito de equipe, com responsabilidade compartilhada.”

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Na Vivo, satisfação de clientes influencia na remuneração de executivos

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30 de Maio de 2019

Quem permanece na linha após o atendimento da Vivo para atribuir uma nota à experiência não está mais fazendo uma mera avaliação do profissional. Isso porque a companhia de telecomunicações passou a usar o dado para definir parte da remuneração dos executivos da empresa.

Desde janeiro deste ano, 15% da parte variável do salário dos líderes — isto é, o bônus anual ligado ao cumprimento de metas da empresa — flutua de acordo com a satisfação dos clientes em relação aos serviços e produtos da Vivo. Outros 5% terão variação ligada às metas de sustentabilidade e de diversidade de funcionários da corporação.

A ação atinge 1650 profissionais, entre eles especialistas, gestores e a alta liderança da organização no Brasil. Até então, o salário variável desses cargos era integralmente ligado a metas financeiras, como o crescimento de receita. Embora em voga desde o início do ano, a medida está sendo divulgada neste mês para os 33 mil funcionários da empresa.

“Temos evoluído na satisfação do cliente, mas temos convicção de que há espaço para melhorar”, diz Niva Ribeiro, vice-presidente de Pessoas na Telefônica Brasil, companhia que controla a marca Vivo. “Quando colocamos isso como um componente de remuneração, comunicamos uma mensagem forte.”

Segundo ranking divulgado pela Anatel referente ao primeiro semestre do ano passado, a Vivo ficou em terceiro lugar no número de reclamações de telefonia móvel (atrás de Tim e Claro), em segundo em telefonia e banda larga fixa (atrás da Oi nas duas ocasiões). Em TV por assinatura, a operadora ficou em quarto lugar no número de reclamações (atrás de Net, Sky e Claro).

Junto à mudança na remuneração variável, a Vivo também mudou a forma de analisar a percepção dos clientes em relação aos serviços e produtos da empresa. Desde o início do ano, a avaliação é feita pelo Net Promoter Score (NPS), que, segundo Niva, é a ferramenta utilizada pela maioria das grandes empresas atualmente. O NPS é composto pela diferença entre os promotores e os detratores da marca e considera a probabilidade de um cliente recomendar os serviços da Vivo a terceiros.

Antes disso, a Vivo era adepta do Índice de Satisfação do Cliente. Menos representativo, ele era obtido por meio de uma pesquisa sobre um conjunto de quesitos, gerando uma média dos itens analisados.

Com impacto menos significativo nas remunerações, as metas de sustentabilidade são ligadas, principalmente, à redução das emissões de CO2. Quanto aos objetivos em relação a diversidade, a empresa espera criar ações de engajamento, comunicação e treinamento para a redução de vieses inconscientes em quatro eixos: gênero, raça, LGBT+ e PCDs. “Também temos ações de ordem prática, como parcerias para a atração de pessoas e revisão da política de recrutamento”, diz Niva.

Embora cada gestor esteja ligado a funções específicas de seus cargos, as metas são conjuntas em toda a organização: após a apuração dos dados no fim do ano, ou todos ganham, ou todos perdem. “Não são metas particularizadas por cargo ou por área”, comenta a vice-presidente de Pessoas. “A ideia é criar um espírito de equipe, com responsabilidade compartilhada.”